走向冬季是一场必然，但并不是每一个春天都会到来，扶大厦于将倾的难度不亚于又一次创业。
但 东山再起的剧情 往往最激励人心。
随着日经指数逼近历史新高，日本股市的关注度有增无减。从失去的三十年到走出通缩泥沼，一众已经被淡忘的老面孔又再度进入大家的自选股名单。
在这跨度长达几十年的起-落-起的大潮中，最具代表性的公司无疑非索尼公司莫属。其实细究下来，索尼经历的是一场比日经指数更难的渡劫，也是一场更荡气回肠的跌倒后再爬起来的故事。
日经225指数，从1990年最高的38957点跌到2008年最低的6995点，区间最大跌幅高达80%。而当年日本引以为傲的索尼，显然度过了比日经指数更难熬的一段漫长的季节。
作为当年全球科技龙头，索尼市值1250亿美元的历史巅峰于2000年的互联网泡沫时期创下（ 彼时苹果公司的市值仅仅徘徊在100亿美元左右 ），而2012年索尼最低市值仅剩不到100亿美元，期间最大跌幅高达95%，昔日的科技巨头甚至多次挣扎在破产的边缘。
但故事的下半场更难以令人置信，从2012年最低点至今，索尼公司的股价在10多年间上涨了接近21倍，远超日经指数的3.3倍，索尼最新市值接近1300亿美元，在日本仅次于丰田汽车位列第二，再一次成为“国之重器”。
科技公司一旦跌倒就难现辉煌的魔咒似乎被索尼破解；更广泛来说，如何度过最低谷完成浴火重生，可能是现阶段，我们更加需要学习的宝贵经验。
02 寒冷的冬季一般比你想的更为漫长
前文提到，索尼最低的市值于2012年创下，那时索尼被谈论最多的是什么时候会破产，到了2014年的时候，评级机构穆迪已经将索尼信用评级降至垃圾级的Ba1。
从2000年算起，索尼在泥潭的挣扎期长达十多年，如果算上战略拐点一直到2012年的最低谷，索尼真正的危机期居然长达20年，这一漫长的冬季远比所有人想象的都长。虽然船大难掉头的道理大家都懂，但是持续这么久仍是始料未及的。
为一言堂买单的二十年
成也萧何败萧何，这一句话用在索尼身上再恰当不过了。在归因索尼的成败中，战略选择常常被提及最多，但“一言堂”才是真正的病因所在。
盛田昭夫和井深大作为索尼的创始人，在公司具有极大的话语权，不得不承认在早期，两人对于前沿技术的精准把握，在一言堂的机制下呈现出极高的效率，这也解释为什么所有索尼的技术基本都是原创于美国，但是被索尼商业化发扬光大，简单的决策机制带来了创业初期无与伦比的高效。
但是到了创业后期，不再有创新洞见的创始人却成为了最大的包袱，他们的一句话就能成为改变企业命运的豪赌，哪怕其他人有相左的意见也不敢发表，比如最离谱的烂摊子哥伦比亚电影就是为了满足老板的面子工程的溢价收购。
诚然，一言堂并不是索尼单独的问题，全球的大部分中早期企业，这种现象都非常普遍。只不过可以作为负面典型的原因是，索尼的一言堂问题，并未随着两位创始人的离世而立即结束，反而又遗毒了长达十年的时间。这主要是由于后盛田时代的索尼，先后接班的两任CEO大贺典雄、出井伸之，均只是一言堂文化的延伸。
首先说下大贺典雄，他就是创始人盛田钦点的“太子”，由于大贺具备懂音乐+技术的复合技能，其对盛田有不可抗拒的吸引力。29岁时，被盛田力邀加入索尼的大贺，便被委以重任担任部门负责人，34岁时便火速提拔为董事；1995年大贺被正式任命为公司董事长兼首席执行官，成为第二代掌门人。
虽然在其任期内，索尼也有CD光盘和Playstation这种杀手级产品的成功，但一方面这与索尼原本划时代科技创新的定位已经渐行渐远了。而且大贺本来就不是为了科技发烧而生的，他通过古典音乐和开飞机的个人爱好，进一步绑定了与盛田的私交，在盛田的同意下，推动了索尼从电子制造商到娱乐业巨头的重大转变，这一转变就注定了索尼未来不再是高科技公司，而摇身一变成为了内容公司。
五年之后2000年，大贺又如出一辙的直接指定出井伸之成为他的接班人，将董事会中排名最靠后的董事出井直接任命为董事长，虽然大贺主要是想选择一个懂互联网的高管来拥抱互联网时代，但这背后的本质仍然是一言堂文化。
与他的前任一样，出井也是毁誉掺半的，比如将烂摊子电影业务终于扭亏，开除了部分遗老高管，积极开发电脑和手机业务。但后验来看，出井对互联网的理解基本都是错误的，最终错过了每一波能够翻身的机会。反而是基于业绩压力严格考核工程师，断送了索尼最后一丝创新的血脉。
一言堂文化下，纠错是极为困难的，巨头索尼往错误路线上的一路狂奔，在每一任CEO的不懈努力之下，在二十年后终于走到了尽头。2012年，索尼的亏损达到了创纪录的4370亿日元，已经多次挣扎在破产的边缘。
即使是现在已经走出困境的索尼，其业务结构仍然复杂的可怕。当前主要业务包括游戏及网络服务、娱乐（ 含PS ）、影业、音乐版权、图像传感器、金融等6大板块，且相关性极弱，也就是哪怕30年过去之后，索尼也仍然在为当年的错误买单。
不少投资大师都曾经说过同一个朴素的道理，一门好的生意应该一句话或者最多几句话就能说清楚，但是索尼业务结构的复杂性，已经超出了常人的理解范畴。
痛定思痛后的绝处逢生——守护姨夫登场
2012年2月索尼公司宣布，任命平井一夫临危受命被任命为公司董事长，2019年6月平井一夫正式卸除董事长的职务，后担任公司顾问。
在被中国粉丝戏称为“姨夫”的带领下，索尼在20年的挣扎期后，用了不到10年的时间奇迹般的复活。2021年，索尼单年度实现一万亿日元的盈利，甚至还创下了历史纪录。
平井到底有什么了不得的高招？
其实并不复杂，笔者将平井的战略总结为八个字——放弃梦想，认清现实。
接过烂摊子的平井首先要保障的是，公司如何才能活下来。他采取的方法其实跟所有濒临破产的公司没有任何区别，那就是做减法，只不过平井更加极致，一把大刀砍到底。
·裁员增效：平井刚上任便宣布了1万人的裁员计划，通过5年时间，总共裁了1.7万名员工。
·处置资产：出售化学、光驱、电脑业务；平井一夫做得更绝的一件事情就是卖楼，2013年开始，先后卖掉了美国总部大楼和位于东京的三座大厦，尤其位于纽约的美国总部大楼，更是被视为索尼脸面一般的存在。
·业务缩圈：最大的动作在硬件产品上。弱化电视和手机业务，在硬件领域最后只留下现金牛业务PS游戏机，以及具有绝对技术领先优势的高端电视、图像传感器、新型显示技术等少数板块。
方法一致，但与其他改革者不同的是，这三板斧力度直接到根，笔者将其总结为认清现实后的大彻大悟。经过这一轮大刀阔斧的改革，到2015年，索尼已经顺利的度过了财务危机，公司终于再次实现盈利。
解决生存危机后，平井的重心转向如何才能使索尼活得好，毫无疑问，索尼又到了关键的战略选择节点。
是重新做回技术为王的科技企业，还是转向踏踏实实的商人？这是一个看似简单其实很难的抉择，毕竟重回技术之巅的诱惑过于强烈，但没有技术工程师经验的平井选择了拥抱低风险的现金流业务。2015年，平井将“游戏”、“娱乐”、“电子元器件”作为3大重点领域，虽然并没有什么星辰大海、王者归来的各种戏码，但这三大业务确实能够赚钱，多了一份务实主义的踏实与诚恳。
即使到今天，我们也很难说到底哪条路是更好的选择，但平井将其选择的新战略，无疑执行的相当不错。其中以PS为核心的游戏业务，已经成为公司最大的单一利润单元，PS4的全球累计销量，早已破亿。娱乐业务中的影视和音乐，依靠版权和经营，都已经能够产生稳定的现金流。
索尼对于技术的最后坚守，也只剩下了元器件方向，仍然在细分领域保持了极高的竞争力，比如它的摄像头芯片CMOS仍然是苹果手机的独供，硅基OLED屏幕也是MR中最关键的零部件。即使是这部分技术分部业务，也是持续盈利的。
可能让大部分看客都失望了，索尼的起死回生并不是一曲荡气回肠的凯歌，更是一次回归本源、尊重常识的求实之路。
索尼，虽然还没有完全摆脱历史的包袱，但已经成功转型成一家电子娱乐公司，可能我们永远失去了一家科技公司，但在商言商，能够持续赚钱的公司说出来也并没有什么丢人的。
对索尼的复盘，给我留下最深的启发无过于以下四点：
1. 不同于消费等行业，科技行业从来都没有常胜将军，哪怕现在如日中天的苹果，也饱受还能否引领VR革命的质疑。在快速变化的科技行业，上一时代的赖以成功经验，可能是下一时代最沉重的包袱，傲慢与偏见从来都是最大的拦路虎。
2.一言堂终将需要过渡到可持续的公司治理。一言堂的问题正在逐渐成为中国企业家群体中的一个普遍现象，过去的成功履历叠加较高的股权比例，使得“一个人说了算”的现象难以避免。但与科技行业一样，一个人不可能一辈子永远正确，索尼用了20年，通过蒸发1000亿美元市值的代价，来深刻论证了这个道理。
3.全球化确实是企业经营波动的天然减震器。近期，A股基于避险思路给做全球生意的企业更高的估值，但从索尼的发展史来看，全球化成为其成功和复活的关键，做出口生意会天然提升企业的经营能力、开阔战略视野，以及促进营收的稳定性，出海，仍然是我们这个时代企业的主旋律，只不过我们可以通过分析这些前辈来少走很多弯路。
4.从野心到真心，也值得肯定。国内市场过去认为成长才是企业的根本价值，到现在开始涌向高股息资产；刚好索尼的经历完整的横跨了成长—价值，索尼从2012年的低谷回升，完全不是成长的梦想复活，而是靠现金流的修复，最终也获得了全球资本市场的认可。认清现实，做自己擅长的业务，为股东创造回报也是价值的一种。放弃梦想并不丢人，脚踏实地也是一种魄力。
最后，笔者还想啰嗦的一点的是，将索尼作为样本，是因为它极其深刻且广泛的代表性，而不是想推崇通过浪子回头的投资范式来挖掘牛股，其实在众多从巅峰走向衰落的企业中，归于落寞是绝大部分结局，涅槃重生永远只是极少数难以复制的孤例；一体两面，对于企业经营者而言也是同样如此，避免滑向深渊才是关键，王者归来的戏码尽量不要上演。
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